Giao việc xứng tầm cho người tài

VHO - Trong bài phát biểu bế mạc Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIV, Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm nhấn mạnh: “Chiến lược nhân tài đặt trọng dụng ở vị trí then chốt, gắn thu hút với đào tạo, phát triển và cống hiến”. Đặt trọng dụng vào vị trí then chốt cũng là đặt câu hỏi về điều diễn ra sau lời mời: Người tài sẽ được làm công việc gì, có điều kiện nào để phát huy năng lực và đóng góp của họ được nhìn nhận ra sao?

 Một tổ chức có thể dành nhiều công sức để tìm kiếm người giỏi, nhưng giá trị của việc thu hút chỉ được thể hiện khi năng lực ấy đi vào công việc. Nếu người được mời về phải dành phần lớn thời gian cho những nhiệm vụ không phù hợp sở trường, nếu kiến thức mới không có cơ hội ứng dụng và đề xuất chuyên môn không được xem xét nghiêm túc, sự lãng phí đã bắt đầu ngay trong cách sử dụng con người. Giao việc xứng tầm, vì thế, là một biểu hiện cụ thể của văn hóa trọng dụng và cũng là phép thử đối với năng lực của người lãnh đạo.

Tìm người từ bài toán cần giải

Một chính sách nhân tài cần bắt đầu từ việc nhận diện những nhiệm vụ mà tổ chức, ngành hoặc đất nước phải giải quyết. Bài phát biểu xác định: “Nhiệm vụ chiến lược của đất nước là căn cứ lựa chọn, sử dụng, phát triển đội ngũ cán bộ.” Cách đặt vấn đề ấy hướng việc tìm người vào yêu cầu phát triển, đòi hỏi làm rõ năng lực đang thiếu và giá trị cần được tạo ra. Khi chưa xác định được công việc, việc lựa chọn rất dễ nghiêng về những dấu hiệu dễ nhìn thấy như bằng cấp, danh tiếng hoặc vị trí đã từng đảm nhiệm.

Bằng cấp và kinh nghiệm có ý nghĩa trong nhận diện năng lực, nhưng mỗi nhiệm vụ còn đòi hỏi sự phù hợp cụ thể. Một người có thành tích nghiên cứu tốt chưa chắc đã phù hợp với mọi công việc quản lý; một người tổ chức thực hiện giỏi cũng không đương nhiên có chuyên môn sâu ở mọi lĩnh vực. Điều cần tìm hiểu là họ đã giải quyết được vấn đề gì, bằng phương pháp nào, có khả năng làm việc với người khác ra sao và còn cần những điều kiện gì để phát huy sở trường. Sự đánh giá ấy giúp việc trọng dụng có căn cứ, đồng thời tránh đặt lên một người những kỳ vọng vượt khỏi lĩnh vực họ có thể đóng góp.

Chẳng hạn, nếu cần xây dựng một hệ thống dữ liệu di sản, cơ quan sử dụng phải làm rõ bài toán chuyên môn, yêu cầu công nghệ và cách phối hợp giữa các nhóm. Một chuyên gia được mời về sẽ khó tạo ra thay đổi nếu chỉ được giao nhiệm vụ chung chung là thúc đẩy chuyển đổi số, trong khi không có phạm vi công việc và kết quả cần đạt. Tương tự, một người có năng lực sáng tạo nội dung cần biết sản phẩm hướng tới công chúng nào, giải quyết nhu cầu gì và được quyền thử nghiệm đến đâu. Việc càng rõ, tài năng càng có cơ hội được đặt đúng chỗ.

Giao việc xứng tầm cũng không có nghĩa dồn mọi việc khó cho người giỏi. Một nhiệm vụ có sức thử thách cần đi cùng điều kiện để thực hiện và khoảng thời gian hợp lý để tạo ra kết quả. Nếu năng lực nổi trội chỉ khiến một người thường xuyên phải gánh thêm phần việc của người khác, trong khi cơ hội phát triển và sự ghi nhận không thay đổi, tổ chức đang tiêu dùng năng lực nhiều hơn là bồi dưỡng nó. Trọng dụng cần giúp người giỏi tiến xa hơn trong chuyên môn, qua đó nâng khả năng giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn của cả đơn vị.

Người giỏi cần được làm đúng sở trường

Một nội dung đáng chú ý trong bài phát biểu là yêu cầu: “Trọng dụng không đồng nghĩa với bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý”; đồng thời cần có những hình thức sử dụng phù hợp, không nhất thiết đều vào biên chế hoặc làm việc toàn thời gian tại một cơ quan. Nhận định này mở rộng cách nhìn về con đường cống hiến. Giá trị của một người cần được thừa nhận qua công việc họ có khả năng làm tốt, thay vì chỉ được biểu đạt bằng chức vụ.

Trong một tổ chức, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn sâu đều cần thiết, nhưng không phải lúc nào cũng hội tụ ở cùng một người. Nếu cơ hội phát triển, thu nhập và sự ghi nhận chủ yếu gắn với thăng tiến hành chính, người giỏi chuyên môn có thể phải rời công việc mình làm tốt nhất để bước vào một vai trò chưa phù hợp. Một nhà nghiên cứu cần thời gian cho nghiên cứu; một chuyên gia bảo tồn cần điều kiện tích lũy tri thức và xử lý những vấn đề chuyên sâu. Tổ chức sẽ chịu thiệt nếu con đường được coi là thành công lại buộc họ xa dần sở trường.

Bởi vậy, trọng dụng cần có những cách ghi nhận tương xứng dành cho người phát triển theo hướng chuyên gia. Họ cần được tham gia vào các quyết định chuyên môn liên quan, có cơ hội dẫn dắt nhiệm vụ, xây dựng nhóm và được đánh giá bằng chất lượng đóng góp. Chức vụ quản lý có chức năng riêng; uy tín chuyên môn cũng cần có vị trí rõ ràng trong hoạt động của tổ chức. Khi hai con đường đều được tôn trọng, người có năng lực sẽ có thêm lựa chọn phù hợp để cống hiến lâu dài.

Sự linh hoạt trong hình thức hợp tác còn giúp tiếp cận những nguồn tri thức mà một cơ quan khó có thể sở hữu đầy đủ. Một chuyên gia có thể tham gia theo nhiệm vụ, một nhóm nghiên cứu có thể phối hợp giải quyết vấn đề cụ thể, người đang làm việc ở nơi khác có thể đóng góp thông qua tư vấn hoặc chuyển giao kiến thức. Điều cần xác định là trách nhiệm, sản phẩm, điều kiện hợp tác và cách đánh giá. Nhìn nhân tài từ khả năng đóng góp sẽ giúp việc sử dụng bớt bị giới hạn bởi suy nghĩ rằng muốn có người giỏi thì nhất thiết phải đưa họ vào cùng một khuôn tổ chức.

Tôn trọng chuyên môn phải thành điều kiện làm việc

Bài phát biểu yêu cầu căn cứ nhiệm vụ chiến lược để tìm người, giao việc, trao quyền, bảo đảm nguồn lực; giữ người bằng môi trường làm việc, cơ hội sáng tạo và sự ghi nhận xứng đáng. Những yếu tố ấy cho thấy sức hấp dẫn của một nơi làm việc được hình thành trong đời sống nghề nghiệp hằng ngày. Chế độ đãi ngộ có ý nghĩa thiết thực, nhưng người giỏi còn cần biết năng lực của mình có được sử dụng, ý kiến chuyên môn có được cân nhắc và công sức bỏ ra có cơ hội tạo nên kết quả hay không.

Tôn trọng chuyên môn trước hết thể hiện ở cách tổ chức trao đổi và lựa chọn phương án. Một ý kiến khác với dự kiến ban đầu cần được xem xét bằng lập luận, bằng chứng và yêu cầu của công việc. Người có thẩm quyền có thể không đồng ý, nhưng cần chỉ ra căn cứ để các bên tiếp tục làm rõ vấn đề. Nếu người làm chuyên môn phải dành nhiều công sức đoán ý cấp trên hơn là tìm lời giải tốt nhất, khả năng sáng tạo sẽ bị thu hẹp. Một tổ chức biết dùng người phải có đủ tự tin để tiếp nhận tri thức mới, kể cả khi tri thức ấy buộc mình xem lại cách làm quen thuộc.

Cùng với đó là điều kiện tiếp cận thông tin, phối hợp với các bộ phận liên quan và sử dụng nguồn lực cần thiết. Không thể chờ đợi một chuyên gia chịu trách nhiệm trọn vẹn về chất lượng sản phẩm, nếu những quyết định chuyên môn thiết yếu liên tục bị can thiệp bằng các yêu cầu thiếu căn cứ. Trao quyền trong trường hợp này cần được xác định theo nhiệm vụ, trong giới hạn rõ ràng và có cơ chế kiểm tra phù hợp. Sự tin cậy về chuyên môn phải được thể hiện thành khả năng làm việc thực tế.

Bài phát biểu còn nêu yêu cầu: “Tôn trọng chuyên môn, chấp nhận rủi ro nghiên cứu có kiểm soát”. Đối với công việc nghiên cứu và sáng tạo, yêu cầu ấy có ý nghĩa đặc biệt. Một hướng tìm tòi nghiêm túc có thể chưa đạt kết quả dự kiến, nhưng vẫn giúp nhận diện giới hạn, loại trừ một phương án không phù hợp hoặc mở ra câu hỏi mới. Việc đánh giá cần xem xét mục tiêu, phương pháp, mức độ tuân thủ các điều kiện kiểm soát và tri thức thu được. Chấp nhận rủi ro có căn cứ cũng đi cùng yêu cầu sử dụng nguồn lực có trách nhiệm; sự dễ dãi trong đánh giá sẽ làm tổn hại chính môi trường chuyên môn cần được bảo vệ.

Công bằng để cả người đến và người ở lại cùng cống hiến

Văn hóa trọng dụng được thử thách trong cách đối xử với những người đã âm thầm làm việc từ trước. Bài phát biểu yêu cầu ghi nhận, đãi ngộ công bằng giữa người được thu hút và người đang cống hiến. Đây là một điểm cần được chú ý trong thiết kế chính sách, bởi một tổ chức muốn thu hút thêm năng lực mới cũng phải biết nhìn thấy năng lực đang hiện diện bên trong mình.

Người mới có thể đem đến phương pháp, kinh nghiệm và những kết nối có giá trị. Người đang làm việc có thể nắm sâu thực tiễn, hiểu những vướng mắc cụ thể và đã tích lũy tri thức qua nhiều năm. Hai nguồn năng lực ấy cần được kết hợp để nâng chất lượng công việc. Nếu chỉ đề cao người đến từ bên ngoài, tổ chức có thể làm suy giảm động lực của đội ngũ hiện có; nếu khép kín trong sự quen thuộc, tổ chức lại khó tiếp nhận điều mới. Sự công bằng giúp các bên nhìn nhận nhau từ đóng góp, tạo nền tảng cho hợp tác thay vì so bì về vị thế.

Công bằng cũng cần được phân biệt với chia đều. Những nhiệm vụ có độ khó, yêu cầu chuyên môn và mức đóng góp khác nhau có thể cần cách đãi ngộ khác nhau. Vấn đề là căn cứ của sự khác biệt phải rõ ràng, được xem xét nhất quán và gắn với công việc. Khi cơ hội tiếp cận nhiệm vụ, điều kiện phát triển và cách ghi nhận đều có thể giải thích, chính sách sẽ có sức thuyết phục hơn. Người đang cống hiến cần nhìn thấy con đường để được phát hiện và trọng dụng, còn người được thu hút cần chứng minh giá trị qua kết quả thực tế.

Về đánh giá cán bộ, bài phát biểu yêu cầu phẩm chất, bản lĩnh, thực tài, uy tín thể hiện qua kết quả công việc; kết quả phải được xem xét cùng độ khó của nhiệm vụ, điều kiện thực hiện và giá trị lâu dài. Đồng thời, thành tích không bù trừ vi phạm về chính trị, đạo đức, liêm chính. Cách nhìn ấy giúp việc đánh giá đi sâu hơn những thành tích dễ trình bày. Một đóng góp bền bỉ, có giá trị nền tảng cần được nhận diện; người giỏi cũng phải tuân thủ những chuẩn mực chung. Trọng dụng sẽ mất ý nghĩa nếu tài năng trở thành lý do để bỏ qua cách ứng xử gây tổn hại đồng nghiệp hoặc lợi ích của tổ chức.

Tài năng phải làm cho đội ngũ mạnh lên

Giao việc xứng tầm còn cần hướng tới khả năng nhân rộng tri thức. Bài phát biểu yêu cầu cơ quan sử dụng tạo điều kiện để nhân tài làm chủ công nghệ, xây dựng đội ngũ và chuyển giao tri thức. Như vậy, thành công của trọng dụng cần được nhìn ở năng lực mà người giỏi giúp tổ chức hình thành, bên cạnh những sản phẩm do chính họ thực hiện.

Nếu một công việc chỉ có thể vận hành khi một cá nhân có mặt, tổ chức vẫn đối diện sự phụ thuộc lớn. Ngược lại, khi phương pháp được chia sẻ, đồng nghiệp được hướng dẫn và người trẻ được rèn luyện qua nhiệm vụ thực tế, năng lực cá nhân sẽ góp phần tạo nên năng lực tập thể. Điều đó đòi hỏi cơ quan sử dụng dành thời gian, điều kiện và sự ghi nhận cho hoạt động đào tạo, chuyển giao. Không thể vừa muốn người giỏi hoàn thành mọi nhiệm vụ trực tiếp, vừa mặc nhiên coi việc phát triển đội ngũ là phần việc họ phải tự thu xếp ngoài những yêu cầu đã giao.

Trong công tác cán bộ, bài phát biểu đặt yêu cầu chuẩn bị nguồn kế cận nhiều lớp, phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia chuyên sâu; người đứng đầu chịu trách nhiệm về công việc, đội ngũ kế cận và năng lực tổ chức. Tinh thần ấy đặt người lãnh đạo trước một trách nhiệm dài hạn. Một đơn vị có người đứng đầu giỏi là điều đáng quý, một đơn vị liên tục tạo cơ hội để những người khác trưởng thành mới có cơ sở phát triển bền vững. Khả năng phát hiện, bồi dưỡng và sử dụng người có sở trường vượt mình ở một lĩnh vực cũng là biểu hiện của bản lĩnh lãnh đạo.

Sự tiếp nối cần bắt đầu từ những cơ hội thực chất. Người có triển vọng phải được tham gia nhiệm vụ phù hợp, nhận phản hồi cụ thể và từng bước đảm nhận công việc khó hơn. Người đi trước cần được tạo điều kiện truyền nghề, nhưng người đi sau cũng cần khoảng không để thử cách làm mới. Một môi trường như thế vừa lưu giữ được tri thức đã tích lũy, vừa có khả năng tự làm mới, giúp mỗi thế hệ tiếp nhận công việc ở một trình độ cao hơn.

Đất nước mạnh từ bên trong khi năng lực của con người được nhận ra, đặt đúng chỗ và có điều kiện phát triển. Một chính sách trọng dụng tốt có thể khiến người mới muốn đến, người đang làm việc muốn tiếp tục cống hiến và người trẻ nhìn thấy tương lai của mình trong công việc chung. Lời mời có thể mở đầu cuộc gặp gỡ, nhưng nhiệm vụ xứng tầm, môi trường tôn trọng và sự ghi nhận công bằng mới làm nên một sự gắn bó lâu dài. Giá trị sâu xa của trọng dụng là để người tài được làm tốt điều mình có thể làm tốt nhất, qua đó giúp những người cùng làm việc và cả tổ chức mạnh lên.